Vísbending - 07.12.2001, Blaðsíða 2
ISBENDING
Ovissa og áhætta
róunin í viðskiptalífinu virðist
vera hröð í þá átt að óvissa er að
aukast frekar en dvína. Tækni,
alþjóðavæðing og frelsi leika þar
stærsta hlutverkið. Sum fyrirtæki kunna
þessu illa enda verður erfiðara að taka
ákvarðanir. Hætt er við að stjórnendur
fyrirtækja bregði þá á það ráð að treysta
um of á eigin tilfinningar og hyggjuvit
við ákvörðunartöku og geri minna af
því að reyna að rýna í óvissuna með
kerfisbundnum hætti. Þá er oft sorgiegt
að sjá ákvarðanirteknar með slíkum hætti
þegar einföld skoðun á aðstæðum hefði
leitt annað í ljós en þann „veruleika"
sem stjórnandi miðaði ákvörðun sína
við.
Fyrsta skilgreiningin
s
Arið 1921 skrifaði hagfræðingurinn
Frank H. Knight bók sem heitir
„Risk, Uncertainty and Profit" (áhætta,
óvissa og hagnaður) sem hlaut góðar
viðtökur og markar upphafið að því að
óvissu- og áhættuhugtakið var tekið
með í reikninginn í hagfræðinni. Form-
lega er notkun þessa hugtaks þó oftast
miðuð við bók John von Neumanns og
Oskars Morgenstern „Theory of Games
and Economic Behavior" sem kom út
1944. Það sem er minnisstæðast við verk
Knights er að hann greindi sérstaklega
á milli óvissu annars vegar og áhættu
hins vegar. Samkvæmt skilgreiningu
Knights þá á áhætta við um aðstæður
þar sem hægt er beita stærðfræðilegum
líkindum til þess að greiða úr óreiðunni.
Óvissa á hins vegar við um aðstæður
þar sem ekki er hægt eða erfitt er að beita
líkindareikningi.
Þó að enn sé deilt um skilgreiningar
Knights þá getur það verið skynsamlegt
að reyna að greina aðstæður í ólíka
flokka sem geta gert stjórnendum fyrir-
tækja auðveldara að skilja og bregðast
við aðstæðum og þá hvort það sé á
annað borð hægt. í inngangi bókar
sinnar segir Knight að það sé mikilvægt
að reyna að skilja hvað kerfi eða skipu-
lagsheild er og fikra sig áfram til aukins
skilnings á h vað slíkt keifi getur og getur
ekki. Lykilþáttur í slíkri tilraun eru upp-
lýsingar og túlkun þeirra í kerfinu út frá
innviðum þess og ytri aðstæðum. Út frá
slíkum upplýsingum er hægt að meta
hvort og hvernig fyrirtæki á að bregðast
við.
Stig óvissu
Til þess að auðvelda stjórnendum að
taka ákvarðanir um h vort og h vernig
á að hegða sér gagnvart þeirri óvissu
sem þeir standa frammi fyrir á hverjum
tíma hefur verið gerð tilraun til að flokka
óvissu. Ein slík flokkun er fólgin í því að
skipta óvissu upp í fjóra flokka sem hér
verða nefndir: 1. stigs óvissa, 2. stigs
óvissa, 3. stigs óvissa og 4. stigs óvissa.
Óvissan er afgangsstærð þegar búið er
að safna og vinna úr tiltækum upplýs-
ingum.
Með fyrsta stigs óvissu er átt við að
framtíðin liggi nokkuð ljós fyrir, að það
sé f raun aðeins ein leið í stöðunni, oftast
beint framhald af fortíðinni. Þar sem
leiðin er þekkt verður fyrirtæki að búa
sig undir þá framtíð með öllum tiltækum
ráðum og tækjum. Annars stigs óvissa
felur í sér að nokkrar niðurstöður séu
mögulegar og ein af þeim verði endanleg
niðurstaða. Fyrirtæki verður að skoða
allar mögulegar útkomur, l.d. búa til
svokallaðar sviðsmyndir og athuga
hvaða þættir ráða mestu um framþró-
unina og loks hvaða leiðir eru færar til
þess að bregðast við. Með þriðja stigs
óvissu er ákveðið umfang möguleika
sem liggur á einhverju ákveðnu bili.
Umfangið er það mikið að erfitt er fyrir
fyrirtæki að búa til sviðsmy ndir við þeim
öllum og verður því að reyna að búa til
líklegustu sviðsmyndirnar og verstu og
bestu hugsanlegu útkomu og finna svo
færar leiðir til þess að bregðast við. Loks
er fjórða stigs óvissa sem er hrein óvissa
þar sem meira eða minna allt getur gerst
og því erfitt að búa til einhvern ramma
sem getur auðveldað ákvörðun.
Tæki gegn óvissu
Stjórnendur verða að láta hyggjuvitið
taka við þar sem rannsóknir og
greiningar enda. Þegar óvissa er annars
vegar verður að lokum að reyna á
tilfinningu þess sem tekur ákvörðunina
fyrir aðstæðum þar sem ólíkar sviðs-
myndir eru rökstuddar skoðanir um
framtíðina en einungis skoðanir eða mat
á því sem getur gerst. Hætta er hins
vegar á því að stjórnendur freistist til
þess að reyna að spara sér tíma og erfiði
með því að skera niður útgjöld til
rannsókna og taka ákvörðun án þess
að unnið hafi verið úr fyrirliggjandi
gögnum. Vandamálið felst í því að
hyggjuvitið og tilfinningin vega oft
meira í ákvörðunartöku en skynsemin
og skilningurinn. Og þá er líklegast að
rangar ákvarðanir séu teknar.
Hin hefðbundnu tól til þess að
draga úr óvissu eru m.a.: markaðsrann-
sóknir, samkeppnisgreining, virðislíkön
og líkan Porters um kraftana fimm. Það
er reyndar athyglisvert í þessu sam-
hengi að vinsælustu stjórntækin undan-
farin þrjú ár, bæði í Bandaríkjunum og
Evrópu, hafa verið stefnumótandi áætl-
unargerð, markmiðsyfirlýsing og
stefnumótandi samanburður (e. bench-
marking). Sviðsmyndir eru hins vegar
ekkert sérstaklega vinsælar.
Aðlögun eða áhrif
✓
Ovissuástand getur ýmist komið til
af þáttum sem fyrirtæki getur haft
áhrif á og þáttum sem það getur ekki
haft áhrif á. Meginreglan hlýtur þá að
vera sú að ef aðstæður eru tiltölulega
stöðugar og fyrirtæki getur lítil eða engin
áhrif haft á þær þá er aðlögun að aðstæð-
um skynsamlegust og þá áherslan á að
staðsetja sig með tilliti til aðstæðna. Hins
vegar er aðlögun ekki alltaf lausnin.
Þegar óvissuástand sem skapast af
þáttum sem fyrirtæki getur haft áhrif á er
mikið þá getur besti kosturinn verið sá
að reyna að hafa áhrif á þróunina og
jafnvel leiða hana.
Mesti akkurinn af því að reyna að
leiða þróunina er ef það er sérstaklega
ábatasamt að verða fyrstur til verksins
(e. first-mover advantage), t.d. með því
að innleiða staðla eins og Microsoft
gerði með Windows-forritinu sínu.
Þannig getur fyrirtæki skapað sér leið-
andi stöðu á markaði með því að taka
frumkvæðið og fylgja því svo eftir. Hætta
er hins vegar á að samkeppnisaðilarnir
fylgi ekki í kjölfarið heldur ákveði t.d. að
innleiða annan staðal á markaðinn sem
gerir þann fyrri úreltan, eins og t.d. gerð-
ist á vídeó-markaðinum þegar VHS-
tæknin hafði vinninginn yfir Beta-
tæknina sem var þó fyrst innleidd. Þar
af leiðandi getur það orðið dýrt spaug,
og banabiti fyrirtækis, að veðja á rangan
hest.
Nýsköpun var lykilorðið í lok tutt-
ugustu aldarinnar, enda átti hún að opna
leiðina til farsæls lífs fyrirtækj a. Það leik-
ur heldur enginn vafi á því að nýsköpun
getur verið mikil blessun fyrir fyrirtæki.
Hættan er hins vegar sú að fyrirtæki fari
út af sporinu með því að reyna að hafa
áhrif á óvissu sem þau geta ekki haft
áhrif á. Þá er hyggilegra að reyna að
aðlagast aðstæðum en að breyta þeim.
A tíunda áratuginum voru ýmsar
tilraunir gerðar til þess að skipuleggja
lyrirtæki með það að augnamiði að gera
því kleift að öðlast betri sýn og skilning
á aðstæðum, t.d. með því að gefa fram-
línu fyrirtækja aukið vægi, bæði í gagna-
öflun og ákvarðanatöku. Óvissunni
verður aldrei eytt úr fyrirtækjarekstri en
með því að reyna að átta sig á hversu
mikil óvissan er og hvað er hægt að hafa
áhrifáoghvaðekki.hafamiklarframfarir
orðið. Þá er betur hægt að gera sér grein
fyrir rekstrinum og framtíðinni, hver
áhættan er í óvissunni og öfugt.
2